【経営革新コラム】 儲かるキラーサービスをつくる社長の視点 第286話：今年、儲けたい社長が再確認すべきこと
「今年はぐっと事業を伸ばしたい！」、あるいは「今年こそしっかり利益を出したい！」ー 新年を迎えるにあたってそのように決意された経営者も多いと思います。
もちろんそう念じているだけでは実現しませんから、「そのためには何をするか」が大事なことは言うまでもありませんが、その打ち手の認識が間違っているケースというのはよくあります。
つまり、それをやっても根本的な解決につながらないというケースになりますが、これが起こるのはひとえに「原因の特定が正しくない」ということに尽きます。
どんなにいい薬を手に入れたとしても、そもそもの病気の診断が間違っていたら効き目がないのは当然のこと。そしてビジネスも医療と同様、その原因の特定が一番難しかったりします。
たとえば自社の事業が伸び悩んでいる原因を「社員がピリッとしない」というなんとも漠然とした特定の仕方で済ませてしまっている経営者も少なくありません。
そうなると、その原因に対する対策（打ち手）は「社員にハッパをかける」とか「成果をあげない社員を罰する（評価を下げる）」ということになりがちですが、こうなると「効果がない上に社内の雰囲気だけどんどん悪くなる」という結果になりがちです。
もちろん「ピリッとしない社員」を動かす策が不要と言っているわけではありませんが、そもそも事業不審の原因がそこじゃない場合はそんな策を講じても何も変わらないということです。
「いや、現実に成果を上げる社員とそうでない社員にはっきり分かれてるんだよ！」と言いたいケースもあろうかと思いますが、そうであってもその原因が「人」でない場合は多いです。
たとえば、自社がやろうとしていることが「難しすぎる」とか。
つまり、一握りの優秀な人間にしかできないことを自社の事業モデルにしてしまっているケースです。
これは、一流の鮨屋がチェーン展開できないのと同じです。すべての職人に「酢飯の温度や酢加減、握りのサイズや硬さまで気を配って、繊細な技術で素早く酢飯をつかんで握る…」なんていうことを求めていたら、いつまでたっても多店舗展開は不可能です。（できる職人は独立します…）
つまりこの場合は「人」の問題ではなくて、そもそものビジネスモデルが間違っているわけです。
ほかにも原因の特定を間違えているケースは多々あります。
たとえば「受注は多くて忙しいんだけど、なぜか利益が残らない」というケースなんかも、原因を間違えがちです。
よくある間違いとしては、この原因を「オペレーションに無駄がある」と考えてコストダウンに走るケースですが、これもそもそもの商品・サービスの設計が曖昧でバクっとしていることが根本原因だったりします。（特注案件はだいたいこうなりますので標準化がマストです）
その他、「営業の動きが悪いのではなく、そもそものターゲットが間違っている」とか、「自社のコストが高いのではなく、そもそも値付けが低すぎる」とか、原因の特定が間違っているケースは枚挙にいとまがありません。
目標達成を目指す上で一番大事なことは現状を正しく把握することです。
2024年に望む成果を得るために、まずはいま起こっていることの真因をつきとめましょう。